編者按：整合兩地三廠（東風(fēng)公司車橋廠、十堰市車橋部件廠和襄樊重型車橋廠）于２００３年１月８日組建的東風(fēng)車橋有限公司，是國(guó)內(nèi)目前最大的汽車車橋生產(chǎn)企業(yè)，在所屬的“東風(fēng)有限”零部件事業(yè)部占據(jù)重要地位。經(jīng)過(guò)東風(fēng)車橋全體員工兩年的辛勤工作，東風(fēng)車橋有限公司已經(jīng)成功構(gòu)架了新的高效率的組織機(jī)構(gòu)，初步實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化和文化融合，各項(xiàng)事業(yè)取得快速發(fā)展。在東風(fēng)車橋有限公司成立兩周年之際，本報(bào)從今日起推出《做大做強(qiáng)——來(lái)自東風(fēng)車橋有限公司的系列報(bào)道》，敬請(qǐng)讀者關(guān)注。
２００５年１月８日，東風(fēng)車橋有限公司將點(diǎn)燃自己兩歲生日的蠟燭。作為獻(xiàn)給東風(fēng)公司也是獻(xiàn)給自己的禮物，車橋人送上的是一份足以令國(guó)內(nèi)同行稱羨的數(shù)字：
２００４年，公司累計(jì)生產(chǎn)車橋總成４５２７２７根，主從動(dòng)錐齒輪６０４８１９套，同比分別增長(zhǎng)２２．３６％、１９．４８％；累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入３５．１９億元，同比增長(zhǎng)２３．５％；庫(kù)存降低率７％，比計(jì)劃指標(biāo)下降２個(gè)百分點(diǎn)；物流費(fèi)用累計(jì)降低率１６．１５％，比計(jì)劃指標(biāo)降低１０個(gè)百分點(diǎn)；內(nèi)制成本累計(jì)降低率３．７％，達(dá)到計(jì)劃挑戰(zhàn)目標(biāo)；ＰＤＩ、納入不良品率、質(zhì)量索賠發(fā)生率等ＫＰＩ指標(biāo)均呈下降走勢(shì)并嚴(yán)格控制在計(jì)劃指標(biāo)內(nèi)。以上數(shù)據(jù)顯示，東風(fēng)車橋經(jīng)營(yíng)質(zhì)量穩(wěn)步提高，整合效益初步顯現(xiàn)，企業(yè)呈現(xiàn)強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。
解讀之一——架構(gòu)特色管理模式
作為東風(fēng)旗下車橋優(yōu)良資產(chǎn)的集大成者，東風(fēng)車橋整合之初就對(duì)研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售等職能行使統(tǒng)一管理，著力將公司總部建成集決策、資金、投資、信息、控制五項(xiàng)職能為一體的管理中心。即：對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行決策，對(duì)資金運(yùn)作進(jìn)行調(diào)配，對(duì)戰(zhàn)略投資進(jìn)行管理，對(duì)權(quán)威信息進(jìn)行發(fā)布，對(duì)成本預(yù)算進(jìn)行控制。最終結(jié)果是實(shí)現(xiàn)技術(shù)裝備領(lǐng)先于對(duì)手，成本費(fèi)用低于對(duì)手，利潤(rùn)收益好于對(duì)手，市場(chǎng)份額大于對(duì)手，產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)于對(duì)手，員工收入高于對(duì)手。
為避免一統(tǒng)過(guò)死，發(fā)揮下屬三廠的自主權(quán)及積極性，公司對(duì)集中管控的職能按照“ＡＢＣ”分類原則進(jìn)行管理，對(duì)研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)實(shí)行高度集中管理，對(duì)采購(gòu)、人力資源實(shí)行兩級(jí)管理，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、黨群工作主要依靠三廠原有機(jī)構(gòu)和力量，由總部進(jìn)行指導(dǎo)。新的管理體制變?nèi)龔S各自為政為總部統(tǒng)一管理，三廠由“利潤(rùn)中心”變?yōu)椤俺杀局行摹?，有利于總部在公司?zhàn)略發(fā)展等重大問(wèn)題上有效行使宏觀管理，對(duì)資源進(jìn)行有效整合、綜合利用，實(shí)現(xiàn)“１＋１＋１〉３”的整合目的。
解讀之二——培育核心競(jìng)爭(zhēng)力
如果說(shuō)戰(zhàn)略重組、體制架構(gòu)為企業(yè)發(fā)展打造了一艘大船，那么產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷就是這艘大般的雙桅。
為盡快培育產(chǎn)品研發(fā)能力，東風(fēng)車橋公司首先從改善研發(fā)力量分散入手，整合三廠研發(fā)力量，應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，建立公司層面的車橋產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)和體系，形成覆蓋三廠、完整的車橋產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，達(dá)到產(chǎn)品研發(fā)水平和技術(shù)共享的目的。在此基礎(chǔ)上，公司提出了“領(lǐng)先整車、領(lǐng)先市場(chǎng)”的產(chǎn)品研發(fā)理念。以產(chǎn)品領(lǐng)先為目標(biāo)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在實(shí)際工作中堅(jiān)持適應(yīng)性研發(fā)與基礎(chǔ)性研發(fā)并舉，不斷滿足用戶對(duì)產(chǎn)品多樣化的需求。
２００４年，在基礎(chǔ)性研發(fā)項(xiàng)目上，重型串聯(lián)驅(qū)動(dòng)雙后橋已進(jìn)入東風(fēng)路線并批量投放市場(chǎng)。產(chǎn)品輸出扭矩由１０噸雙后橋的３００００Ｎ．ｍＸ２提高到１３噸４３０００Ｎ．ｍＸ２，輸出扭矩大小和疲勞壽命均創(chuàng)國(guó)內(nèi)最高水平，尤其適用于更高馬力（３２０－４２０ｐｓ）的重型車輛。自動(dòng)調(diào)整臂借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，產(chǎn)品性能指標(biāo)居同行業(yè)前列，現(xiàn)產(chǎn)品已投入小批量生產(chǎn)。６～９噸級(jí)沖焊后橋已完成全部定型，現(xiàn)已批量應(yīng)用于國(guó)內(nèi)客車廠家。
東風(fēng)車橋針對(duì)用戶個(gè)性化需求開(kāi)發(fā)出７６２個(gè)品種的市場(chǎng)橋，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)新品銷售近２億元。
為了做強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，東風(fēng)車橋?qū)嵤┐笫袌?chǎng)營(yíng)銷策略，構(gòu)建了一室六區(qū)的組織體系，統(tǒng)一商務(wù)政策，實(shí)施品牌銷售，區(qū)域?qū)I(yíng)，構(gòu)造“總成銷售、配件供應(yīng)、售后服務(wù)、技術(shù)支持”四位一體的營(yíng)銷體系，追求營(yíng)銷量的增長(zhǎng)與質(zhì)的提高的科學(xué)統(tǒng)一。
車橋公司市場(chǎng)部注重售后服務(wù)，把市場(chǎng)當(dāng)作情場(chǎng)，構(gòu)筑了“一支７０余人的專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍、全國(guó)４７２家東風(fēng)技術(shù)服務(wù)站協(xié)同服務(wù)”的硬件基礎(chǔ)，完善了以“主動(dòng)、熱情、高效的工作態(tài)度，實(shí)施３個(gè)２４小時(shí)服務(wù)”的機(jī)制，以高度的責(zé)任感、盡善盡美地為用戶提供全方位服務(wù)。２００４年?yáng)|風(fēng)車橋內(nèi)銷市場(chǎng)占有率由６５％提高到８０％左右，外銷市場(chǎng)占有率同比增長(zhǎng)１４個(gè)百分點(diǎn)。
解讀之三——發(fā)揮特色管理效能
２００４年，面對(duì)原材料價(jià)格持續(xù)上揚(yáng)及車橋產(chǎn)品降價(jià)的雙重夾擊，東風(fēng)車橋加大管理創(chuàng)新力度，通過(guò)導(dǎo)入ＫＰＩ指標(biāo)管理、ＱＣＤ改善方法、平衡內(nèi)部產(chǎn)能、激活第一資源等手段，著力打造與市場(chǎng)對(duì)接的管理平臺(tái)，推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。
——發(fā)揮整合效益，快速提升產(chǎn)能。受商用車產(chǎn)銷的拉動(dòng)，２００４年公司經(jīng)歷了兩次生產(chǎn)高峰。高產(chǎn)期間，公司及早進(jìn)行了預(yù)防性排產(chǎn)和生產(chǎn)布置。通過(guò)對(duì)內(nèi)部產(chǎn)能平衡，對(duì)人員、產(chǎn)品和設(shè)備的有效整合及內(nèi)部、社會(huì)資源的合理有效調(diào)配，充分發(fā)揮了整體作戰(zhàn)的效能，并根據(jù)三廠特點(diǎn)，構(gòu)建了適用于兩地三廠的生產(chǎn)管理模式：在十堰工廠推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，挑戰(zhàn)零庫(kù)存；在襄樊工廠變推動(dòng)式生產(chǎn)為拉動(dòng)式生產(chǎn)，確保產(chǎn)品高效快捷發(fā)交；在車橋部件廠，建立三日滾動(dòng)作業(yè)計(jì)劃，按照產(chǎn)品交貨期和路線發(fā)交統(tǒng)一組織生產(chǎn)，確保生產(chǎn)計(jì)劃適應(yīng)市場(chǎng)變化。通過(guò)上述措施，大大提高了生產(chǎn)效率，快速提升了產(chǎn)能。
為確保高產(chǎn)期間的物料供應(yīng)，采購(gòu)部門與供應(yīng)商攜手，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商導(dǎo)入ＱＣＤ管理、制定《供應(yīng)商考核辦法》、實(shí)行協(xié)配件質(zhì)量正負(fù)激勵(lì)機(jī)制、建立安全儲(chǔ)備預(yù)警機(jī)制等積極務(wù)實(shí)的采購(gòu)政策，確保協(xié)配件保質(zhì)保量準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，及時(shí)滿足車橋裝配需要，最大限度地滿足了市場(chǎng)需求，確保不丟掉一份訂單。
——推行管理創(chuàng)新，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。面對(duì)零部件行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的發(fā)展趨勢(shì)，公司居危思進(jìn)，著力管理創(chuàng)新，不斷提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
一是開(kāi)展方針目標(biāo)評(píng)價(jià)，形成ＰＤＣＡ（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、落實(shí)）閉環(huán)管理。年初，公司開(kāi)始試行方針目標(biāo)評(píng)價(jià)活動(dòng)，由總經(jīng)理?xiàng)钋鄬?duì)當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及ＫＰＩ執(zhí)行情況當(dāng)堂“會(huì)診”、評(píng)價(jià)，總結(jié)成績(jī)，查找不足，制定改善措施。這一評(píng)價(jià)活動(dòng)形成每月例會(huì)制度，在工廠、車間、班組中推廣，形成由公司到班組四級(jí)目標(biāo)診斷評(píng)價(jià)控制體系。針對(duì)不同崗位、不同人員的工作內(nèi)容，公司相繼制訂各層次員工ＫＰＩ考評(píng)指標(biāo)，形成了覆蓋公司各崗位人員、各管理環(huán)節(jié)、各管理目標(biāo)，較為完善、規(guī)范的指標(biāo)體系。公司同步建立了相應(yīng)的各類人員考評(píng)機(jī)制，做到季度兌現(xiàn)，使崗位業(yè)績(jī)與報(bào)酬真正掛鉤。
二是對(duì)內(nèi)對(duì)外嚴(yán)格質(zhì)量控制，以質(zhì)量盾牌打造名牌車橋。對(duì)內(nèi)，實(shí)施流程再造及業(yè)務(wù)改造，加強(qiáng)質(zhì)量過(guò)程控制；導(dǎo)入ＱＣＤ改善理念，全面實(shí)施質(zhì)量攻關(guān)、質(zhì)量改進(jìn)和現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)。去年初公司確立了提高主從動(dòng)齒輪制造質(zhì)量等十大質(zhì)量攻關(guān)課題及５７項(xiàng)公司級(jí)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目。通過(guò)成立課題攻關(guān)小組及持續(xù)推進(jìn)改善活動(dòng)，解決質(zhì)量問(wèn)題。對(duì)外，啟動(dòng)供應(yīng)商質(zhì)量體系二方審核和質(zhì)量認(rèn)證，實(shí)施不合格零件索賠及讓步接收、就地報(bào)廢制度，從源頭嚴(yán)控質(zhì)量。２００４年，在產(chǎn)銷量大幅攀升的形勢(shì)下，公司廢品損失較２００３年減少１０００余萬(wàn)元。
三是開(kāi)展效能監(jiān)察活動(dòng)，將效能監(jiān)察重點(diǎn)瞄準(zhǔn)資金的支出點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)效益的流失點(diǎn)、技術(shù)創(chuàng)新的切入點(diǎn)及各個(gè)生產(chǎn)過(guò)程環(huán)節(jié)，有重點(diǎn)、有步驟地加以推進(jìn)。２００４年公司“驅(qū)動(dòng)橋主從動(dòng)錐齒輪上質(zhì)量”監(jiān)察項(xiàng)目全年減少外賠５００多萬(wàn)元；“工裝采購(gòu)”降成本１３０多萬(wàn)元。公司全年共召開(kāi)設(shè)備采購(gòu)、協(xié)配件采購(gòu)、信息化建設(shè)、建安工程等大小招議標(biāo)會(huì)６０余次，對(duì)６２０多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了招投標(biāo)，節(jié)約采購(gòu)成本７００多萬(wàn)元。
——盤活第一資源，激發(fā)員工潛能。為激活第一資源，東風(fēng)車橋逐步建立起公司與工廠統(tǒng)分結(jié)合的人力資源管理模式，規(guī)范公司用工形式，開(kāi)啟了工廠之間員工隨產(chǎn)品劃轉(zhuǎn)相互轉(zhuǎn)崗的先河。公司推進(jìn)員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并以員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化為切入點(diǎn)，推進(jìn)全員競(jìng)聘上崗，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化、減員、增效”三效合一。公司通過(guò)制定實(shí)施人才戰(zhàn)略規(guī)劃，搭建ＥＶＡ薪酬分配平臺(tái)；全面啟動(dòng)人才職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，搭建并運(yùn)行公司培訓(xùn)體系；構(gòu)建人力資源管理信息系統(tǒng)（ＨＥＲ）及定專業(yè)崗位、選專門人才、給專家待遇等六大措施，開(kāi)發(fā)第一資源，為推進(jìn)車橋事業(yè)的發(fā)展提供人才支撐。
解讀之四——文化凝聚向心力
企業(yè)興衰，關(guān)鍵在于是否具有員工普遍認(rèn)可的共同價(jià)值觀和不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力。東風(fēng)車橋快速發(fā)展，重要的是堅(jiān)持以人為本，用個(gè)性化的企業(yè)文化凝聚人心。
東風(fēng)車橋有限公司是重組而成的新公司，所屬三廠原是三家具有獨(dú)立法人地位的車橋生產(chǎn)企業(yè)。公司重組如同三股水流從不同地方匯集到一起，交匯處不可避免地會(huì)產(chǎn)生一些沖撞與激蕩。針對(duì)公司重組整合過(guò)程中的矛盾、觀念差異及文化沖突等情況，黨委書(shū)記薛瑞安提出了“車橋一盤棋，三廠一家人”的理念，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子及干部隊(duì)伍建設(shè)，加速企業(yè)文化融合，構(gòu)建人合心齊的東風(fēng)車橋團(tuán)隊(duì)。
公司黨委對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子及高管隊(duì)伍提出了“負(fù)責(zé)任、有作為”的目標(biāo)?！柏?fù)責(zé)任”即：努力工作對(duì)事業(yè)負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)配合對(duì)整體負(fù)責(zé)，公道正派對(duì)員工負(fù)責(zé)，廉潔自律對(duì)自己負(fù)責(zé)；“有作為”即：有積極進(jìn)取的精神，有開(kāi)拓創(chuàng)新的能力，有嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的作風(fēng)，有實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)。努力打造負(fù)責(zé)任、有作為的高管團(tuán)隊(duì)，為推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展提供了核心保證。
東風(fēng)車橋的企業(yè)文化融合圍繞內(nèi)部整合及“車橋一盤棋，三廠一家人”的整體觀念，通過(guò)會(huì)議、內(nèi)部刊物、公司局域網(wǎng)等形式和載體，通過(guò)以整體面貌參加上級(jí)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)，加強(qiáng)兩地三廠員工的思想溝通、情感融合與文化交流，真正實(shí)現(xiàn)由“人合”向“人和”的轉(zhuǎn)變。
東風(fēng)車橋有限公司總經(jīng)理?xiàng)钋嘣邳c(diǎn)評(píng)２００４年經(jīng)營(yíng)工作時(shí)高度評(píng)價(jià)了員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極進(jìn)取的精神。展望未來(lái)，楊總激情滿懷地勾畫(huà)了車橋公司未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖：
在取得規(guī)模效益的同時(shí)，應(yīng)著眼于“做強(qiáng)做大，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力”的目標(biāo)，通過(guò)加強(qiáng)與國(guó)際知名零部件企業(yè)的合資合作，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)融入全球汽車零部件大循環(huán)之中，力爭(zhēng)把東風(fēng)車橋建成國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、質(zhì)量最好、最具競(jìng)爭(zhēng)力的商用車橋公司，真正實(shí)現(xiàn)由“最大”到“最強(qiáng)”的質(zhì)的跨越。
圖：“東風(fēng)有限”副總裁歐陽(yáng)潔到東風(fēng)車橋有限公司指導(dǎo)工作。
