【編者按】東風輕型車事業(yè)從上世紀九十年代起步，1999年7月15日東風汽車股份有限公司正式創(chuàng)立后，東風輕型車事業(yè)開始步入快速發(fā)展軌道。東風公司是以卡車為基礎(chǔ)發(fā)展壯大起來的企業(yè)。東風公司的既定目標是，在卡車領(lǐng)域達到“中國第一、世界前三”，要實現(xiàn)這一目標，輕型商用車事業(yè)的發(fā)展將起到重要作用，輕型商用 車事業(yè)因此成為東風員工共同關(guān)心的話題。但我們也看到東風輕型商用車經(jīng)過2002年和2003年持續(xù)兩年的快速增長之后，目前銷售形勢有一些波動。
今年是東風有限成立一周年，適逢東風汽車股份公司創(chuàng)立五周年，5月15日，本報記者與東風公司黨委常委、東風汽車股份有限公司總經(jīng)理朱福壽進行了一次交流，直言不諱地提出了問題，朱福壽總經(jīng)理直面困難和差距，透徹地分析了當前的形勢和前景。坦誠的交流，令人信心大增。
“對行業(yè)三強態(tài)勢的變化，首先要保持清醒頭腦”
記者：東風、福田和江準是業(yè)內(nèi)公認的輕卡三強，但最近我們從中汽協(xié)產(chǎn)銷年報上看到，三強中的福田和江準今年一季度的銷售業(yè)績都有較大幅度增長，而東風輕卡在持續(xù)快速增長之后產(chǎn)生一些波動，由行業(yè)第二退到老三。請談?wù)勀銓Ξ斍靶蝿莸目捶ā?BR> 朱福壽：很感謝社會各界對股份公司的關(guān)心和愛護。我們應(yīng)該承認，當前東風輕型商用車事業(yè)面臨著很大的市場壓力，銷售市場占有率下降。今年股份公司目標產(chǎn)銷量是8萬輛，截至今年4月份僅完成了全年任務(wù)的30%左右，二季度的壓力并沒有減輕。
對于行業(yè)排位來說，我們確實是由行業(yè)排名第二退居第三，這并不表示我們的競爭實力減弱。大家都知道，股份公司成立之初，1999年輕型車產(chǎn)銷為1.9萬輛，行業(yè)排名第六，而且與前幾名輕卡同行的差距很大，經(jīng)過幾年的奮斗，銷量以年均1萬輛左右的速度遞增,排位不斷遞升，到2002年銷量達到6.3萬輛，行業(yè)排名第二，2003年銷量達到6.6萬輛，繼續(xù)排名第二。1999年至2003年，全國輕卡行業(yè)平均增長率為15.4%,東風輕型車平均增長率為33.5%（含底盤36.52%），比行業(yè)高出近一倍，為捍衛(wèi)東風公司行業(yè)地位作出了貢獻。
所以，我并不認為眼前行業(yè)三強的銷售業(yè)績就應(yīng)該讓東風人產(chǎn)生悲觀情緒。問題要從兩方面來，一是別人的業(yè)績與我們對比，二是我們是在什么條件下形成了目前的差距，這種困難條件能不能盡快轉(zhuǎn)變成有利因素？
股份公司是1999年7月15日正式創(chuàng)立的。在四年多的時間里，我們面臨著資產(chǎn)重組，在公司結(jié)構(gòu)調(diào)整期間，我們持續(xù)高速的增長態(tài)勢也同時遇到了靠幾個月時間難以克服的困難。恰恰是這些暫時的困難制約了我們的高速增長。
首先，股份公司人力資源嚴重不足。股份公司創(chuàng)立時，沒有自己的研發(fā)隊伍，所有的產(chǎn)品研發(fā)都委托總部的研發(fā)部門做，體制的問題造成了長期以來研發(fā)工作滯后。在總部的支持下，我們在去年才成立了商品研發(fā)院，研發(fā)人才隊伍還有待進一步培養(yǎng)壯大。
銷售隊伍也是在股份公司成立后才正式組建的。現(xiàn)在“東風小霸王”知名度較高，但“東風小霸王”專營部創(chuàng)業(yè)初期一切從“零”開始，全國的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、備件以及品牌知名度等都從頭起步，經(jīng)過多年的不懈努力才取得今天的業(yè)績。生產(chǎn)制造方面的員工隊伍也存在同樣的問題。員工隊伍中技術(shù)成熟的員工少，年輕員工占絕大多數(shù)。經(jīng)過這幾年人才工程的建設(shè)，股份公司員工隊伍建設(shè)基本上完成了由“人力”到“人才”的轉(zhuǎn)變。
其次，股份公司內(nèi)部的體制建設(shè)還處于調(diào)整后的完善期。股份公司在成立之初沒有完整的研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等一套完整的價值鏈，需要不斷地完善和補充，加上為了適應(yīng)和配合東風集團的形勢變化，我們在體制上進行了一系列改革。僅2003年，我們就在內(nèi)部進行10大戰(zhàn)略調(diào)整，涉及近10億元的資產(chǎn)，牽扯到全公司三份之二員工的切身利益。坦率地說，體制改革后的確需要時間進行適應(yīng)。
第三，股份公司連續(xù)幾年高于行業(yè)增長，尤其是2002年銷量迅猛攀升，在營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)能力、人力資源等等方面暴露出了諸多矛盾。我們把股份公司發(fā)展歷程總結(jié)為“三年一跳”，從1999年到2002年這三年是股份公司的第一跳，2003年至2005年是我們的第二個發(fā)展周期。由于我們清醒看到2002年高速發(fā)展帶來的一系列問題，我們在2003年苦練內(nèi)功，養(yǎng)精蓄銳，確定當年為“整合內(nèi)外資源的戰(zhàn)略調(diào)整年”，今年才是我們在完成機構(gòu)、產(chǎn)品、營銷等重大調(diào)整之后的“起步年”，所以當前的銷售的形勢我們是有思想準備的，在我們意料之中。
最后一點，我們?nèi)ツ陮I銷體制進行了改革，股份公司銷售分公司與裕隆公司合資組建了東風裕隆汽車銷售有限公司。作為引進外企行銷方式的創(chuàng)新平臺，在完成營銷體系改革后，企業(yè)文化由“磨合”到“融合”需要一個過程?？梢哉f我們是在付出代價的過程中積蓄長足發(fā)展的后勁，是在許多陣痛中鋪平未來的發(fā)展道路。
新聞背景：2003年，東風汽車股份公司在資源優(yōu)化配置、主營業(yè)務(wù)拓展、資產(chǎn)并購置換，以及公司治理結(jié)構(gòu)等方面，進行了一系列前所未有的開創(chuàng)性工作，為實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略性跨越和發(fā)展完成了10項戰(zhàn)略調(diào)整：第一，基本完成了東風輕型商用車生產(chǎn)陣地大規(guī)模搬遷改造。在不停產(chǎn)的情況下，實現(xiàn)了底盤、焊裝、二總裝等新陣地搬遷的投產(chǎn)。與此同時，基本完成了新油漆線的主體工程改造。第二，完成了JA項目的資產(chǎn)劃分和轉(zhuǎn)讓工作。根據(jù)東風公司的資產(chǎn)重組方案和本公司的產(chǎn)業(yè)定位，東風汽車股份公司把相關(guān)資產(chǎn)約8.4億元轉(zhuǎn)讓給JA，并劃轉(zhuǎn)400多名員工。第三，完成了常州生產(chǎn)基地的籌建工作。新公司注冊資金1.2億，地處于最成熟的長江三角洲市場，作為江南發(fā)達地區(qū)的生產(chǎn)基地，它既可成為東風輕型商用車的新的增長點，同時也將成為股份公司實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略擴張的重要支撐點之一。第四，完成了股份公司與康明斯的擴大合作。2003年2月，東風汽車股份有限公司和美國康明斯公司舉行擴大合作的簽字儀式，４月18日東風康明斯合資公司正式掛牌。第五，完成了管理資源優(yōu)化和管理機構(gòu)調(diào)整。初步建立起了以汽車生產(chǎn)、銷售為主營業(yè)務(wù)的直線職能式管理模式，構(gòu)建了總部為投資中心和利潤中心并存、二級單位為利潤中心和成本中心并存的兩級管理形態(tài)。第六，完成了股份公司商品研發(fā)院的組建工作。公司新成立的商品研發(fā)院全權(quán)負責股份公司各項新產(chǎn)品研發(fā)，并具有市場研究、商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、試制五大職能。目前，股份公司2008年以前的新產(chǎn)品企劃已經(jīng)全部完成。第七，完成了東風裕隆行銷方式的開創(chuàng)性引進和試運行工作。第八，完成了東風襄樊專用車有限公司重組。第九，完成了東風襄樊旅行車有限公司的重新整合，使該公司的主營業(yè)務(wù)更加明確，市場定位更加清晰。第十，完成了東風襄樊物流工貿(mào)有限公司的創(chuàng)建和業(yè)務(wù)展開。
“目前的差距不足以改變?nèi)昴繕?，超過對手只是時間問題”
記者：關(guān)注東風事業(yè)的人有一種擔心，目前輕卡行業(yè)的排序從表面上來看是股份公司競爭力在下降，這是否也意味著股份公司的核心競爭力不如競爭對手，眼前的輕卡形勢是否是一個暫時局面？
朱福壽：人們關(guān)注東風輕型車事業(yè)的發(fā)展，是好現(xiàn)象。說明承擔東風輕型車事業(yè)的股份公司有基礎(chǔ)有實力，大家不愿意看到我們居人之后；同樣，股份公司也絕不會心甘情愿落在別人的后面。
我想讓大家知道一個背景：東風股份有限公司僅有不到五年的發(fā)展史。在這短短四年多里，公司本著“對股東、用戶、員工、環(huán)境及伙伴、社會和國家負責”的價值觀，循著“做實、做精、做強、做大”的穩(wěn)健步伐，已經(jīng)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。四年多來，我們的總資產(chǎn)從1999年上市之初的36.16億，達到目前的65.27億。凈資產(chǎn)由25.19億，達到目前的40.18億。產(chǎn)銷業(yè)績從四年前汽車銷售19576輛、發(fā)動機銷售36579臺、鑄件24535噸，上升到2003年實現(xiàn)汽車銷售66048輛，發(fā)動機75698臺，鑄件30924噸。銷售收入從最初30.85億，上升到最高70億。凈利潤從四年前的3.20億，增至今天的2003年的6.20億。
四年多的時間，實現(xiàn)了這樣一種跨度，必定要有一個鞏固、調(diào)整年度。我們的銷售業(yè)績出現(xiàn)波動，反映出我們還有許多薄弱環(huán)節(jié)正在跟進和改善中。但是，目前的差距不足以改變股份公司今年的全年目標。我們也有足夠的時間和條件趕超競爭對手。
四年多的長足發(fā)展，已經(jīng)使股份公司蓄足了后勁，擁有了成熟的條件向國際化輕型商用車公司高速挺進。我們擁有可以增強我們核心競爭力的雄厚資金、先進技術(shù)和外企管理經(jīng)驗。我們可以回顧一下四年多來的資本市場情況：1999年，股份公司在滬市成功上市之后，很快成為聞名全國的績優(yōu)股，股市表現(xiàn)呈現(xiàn)年年攀升趨勢。當年就被評為“滬市上市公司50強”第30名。2000年評為“全國上市公司50強”第42位，2001年進入“全國上市公司50強”第38位，2002年進入“全國上市公司50強”第26位，被選為180指標股，去年在中國上市公司100強(CBT100)中排名第26位。這充分說明，我們的競爭力在不斷增強。這充分說明，我們是蓄勢四年，發(fā)展四年，而不是透支了四年；我們基礎(chǔ)扎實，持續(xù)發(fā)力、持續(xù)發(fā)展是必然的。
但是，越是在不利情況下越要克服浮躁情緒。第一季度我們壓力很大，估計第二季度受宏觀調(diào)控的影響，可能壓力還要增加。這里的關(guān)鍵問題是：我們是否看準了自己存在的差距和原因，如果已經(jīng)找到了差距拉大的原因，競爭著力點就容易選準，改變目前局面的措施就能夠得當，那么，縮小差距，超過對手就只是個時間問題了。
借這個機會，我可以向東風集團所有員工表達我的一種信念：股份公司完全有信心、有實力改變目前的被動局面，首先是我，絕不會辜負東風人的希望和重托！
新聞背景：不到五年中，股份公司連續(xù)榮獲各種榮譽。在中國最大“千家高新技術(shù)企業(yè)”綜合評比中排名第16位；2000年通過ISO9000（2000）質(zhì)量體系第三方認證；2002年被認定為國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)，通過GB/T24001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系第三方認證，被美國《財富》雜志旗下的貝恩公司評為中國持續(xù)盈利增長型的8家上市公司之一，被中國科學院評為“全國百家最有競爭力的企業(yè)”之一（第21位），被中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會評為“機械工業(yè)企業(yè)管理先進示范企業(yè)”；2003年2月，獲得“3C”認證證書，成為中國汽車行業(yè)首批通過“3C”認證的企業(yè)，被科技部評為國家火炬計劃優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)，被國家評為“中國十大誠信企業(yè)”之一。
“縮小行業(yè)差距，努力超越對手，我們有對策！”
記者:現(xiàn)在大家最關(guān)心的莫過于股份公司如何縮小行業(yè)差距，努力超越對手。請問，股份公司在這方面有什么對策？
朱福壽：鑒于國內(nèi)輕卡車市的競爭態(tài)勢和股份公司遇到的暫時困難，我們近期將分四條主線全面展開工作：
全面展開精品工程活動。為不斷地提升東風輕型商用車的品牌形象，我們以“細節(jié)決定成敗，品質(zhì)帶來效益”為主題，在全公司組織開展精品工程活動。通過多種形式的宣傳教育和改善活動，整頓生產(chǎn)現(xiàn)場，關(guān)注細節(jié)，強化用戶至上的觀念，牢固樹立質(zhì)量第一的意識，最終提升產(chǎn)品實物質(zhì)量。
豐富產(chǎn)品線，改善現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在原有的“東風小霸王”、“東風多利卡”的基礎(chǔ)上，陸續(xù)推出改變國內(nèi)輕卡動力、駕乘、安全新基準的高端輕卡1至2噸的“東風之星”，全新的3噸級“東風夢卡”；新款“東風小霸王”已實現(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)，新款“東風多利卡”將于9月轉(zhuǎn)產(chǎn)，中寬車身將于今年四季度完成試制并實現(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)。總之，股份公司將努力在今年實現(xiàn)東風輕卡由中低端向高端輕卡跨越的結(jié)構(gòu)升級。
進一步優(yōu)化營銷環(huán)境。最近我們在北京、合肥、南京、?？诘人牡赝瑫r宣布了以全面提升營銷網(wǎng)絡(luò)為目標的“星河計劃”。4月18日，我們在北京的4家品牌形象店同時開業(yè)，拉開了“星河計劃”序幕。我們實施的“星河計劃”，網(wǎng)絡(luò)形象提升是以建設(shè)品牌形象店為載體。股份公司品牌形象店與傳統(tǒng)意義上的轎車形象店有著本質(zhì)的不同，它是在企業(yè)形象識別、核心功能統(tǒng)一的前提下，結(jié)合各地方市場交易的現(xiàn)狀、區(qū)域市場規(guī)模和代理商的業(yè)績能力量體裁衣，充分利用存量資產(chǎn)。
重新確立東風輕卡的品牌戰(zhàn)略。隨著國內(nèi)輕卡市場產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，企業(yè)經(jīng)營的重點，將由市場轉(zhuǎn)向消費者，運作導向則從消費者轉(zhuǎn)為競爭，全力以赴讓自己的品牌優(yōu)勢全面超過競爭對手。今年下半年，我們將全面實施東風輕卡的品牌戰(zhàn)略，全面提升東風輕卡的品牌形象，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越。
“‘東風有限’對我們寄予厚望，我們也會志存高遠”
記者：“東風有限”宣布了23計劃，股份公司在其中將承擔什么任務(wù)？請描繪一下股份公司未來的規(guī)劃和設(shè)想？
朱福壽：不久前，中村總裁參加“東風之星”上市儀式，他指出在“東風有限”制定的中期事業(yè)計劃中，東風汽車股份公司是合資公司的一個舉足輕重的事業(yè)增長點?！皷|風有限”對我們東風輕型車事業(yè)寄予厚望，我們也會志存高遠。
按照“東風有限”的統(tǒng)一部署下，股份公司將全面負責7.5噸以下的所有輕型商用車的業(yè)務(wù)。2007年“東風有限”商用車計劃產(chǎn)銷30萬臺，其中輕型商用車占13萬臺，我們自己的內(nèi)定目標是2007年挑戰(zhàn)20萬輛，2010年實現(xiàn)產(chǎn)銷30萬輛。2010年股份公司銷售收入達到250億到300億。
具體來講，股份公司將來不僅能生產(chǎn)目前的輕型卡車、客車底盤、客車和皮卡，還要實現(xiàn)MPV、SUV等車型的生產(chǎn)銷售，最終達到全系列輕型商用車生產(chǎn)銷售的目的。發(fā)動機項目最終達到３０萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模，其中康明斯發(fā)動機１５萬臺，未來的小型柴油機生產(chǎn)項目１５萬臺。
股份公司未來的汽車生產(chǎn)經(jīng)營陣地上將形成“4+１”格局：“４”指4個生產(chǎn)基地，襄樊和常州的輕卡生產(chǎn)基地、鄭州的SUV、皮卡生產(chǎn)基地、柳州的MPV生產(chǎn)基地以及常州汽車生產(chǎn)基地；“１”指武漢的銷售和研發(fā)陣地。
總之,在未來的發(fā)展過程中，股份公司將加強同合資公司的合作與溝通，積極學習日產(chǎn)先進的管理與技術(shù)，本著有利于公司的長遠發(fā)展，有利于效益提高，有利于公司整體形象提升的三項原則，把股份公司建設(shè)成一個國際化的輕型商用車公司，成為合資公司效益的有力增長點。
在巨大的壓力面前，我們始終保持著求真務(wù)實的態(tài)度，既不一俊遮百丑，取得成績就盲目樂觀，同樣也不會因為暫時的困難而悲觀茫然，不知所措。我國的輕卡行業(yè)會隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展而呈高速增長的態(tài)勢，我們有信心實現(xiàn)我們的既定目標！
