目前，中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)布局分散、市場集中度低、企業(yè)規(guī)模小，同時面臨著強大的國際化競爭。而WTO條款規(guī)定，自入世的第1年起，5年之內(nèi)，汽車零部件的進口關(guān)稅從平均23.4%降到10%。中國汽車零部件企業(yè)將面臨嚴峻的市場挑戰(zhàn)。
而萬向在國際并購的不斷擴張中，不僅在市場上擁有了自己的一席之地，更重要的是成為中國國際化程度最高的制造公司之一。2003年，萬向的出口產(chǎn)品價值達到3.8億美元，持有海外25家公司的股權(quán)。
萬向采取的是怎樣的模式
中國企業(yè)在產(chǎn)品外銷中，往往利用國外的品牌，采用貼牌生產(chǎn)的方式在本國生產(chǎn)以對方的名義銷售。萬向在1998年收購美國舍勒公司以前，曾經(jīng)為這家公司貼牌生產(chǎn)了十幾年。而萬向收購了舍勒公司后，生產(chǎn)是自己的產(chǎn)品，同時由自己控制品牌，被稱作反向OEM的方式。
而收購美國UAI公司后，萬向在美國已經(jīng)擁有了兩家反OEM的企業(yè)。
而在國外的經(jīng)營，萬向采取的是本土化策略。
首先是市場營銷的本土化。即利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場體系。例如，在美國，萬向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN公司與美國通用軸承公司的銷售系統(tǒng)；在南美，萬向吸納了舍勒公司的整個銷售網(wǎng)；在歐洲，則起用原GKN系統(tǒng)的人員。為配合市場體系的有效運作，萬向加強硬件配置，在美國、英國、墨西哥、巴西均設(shè)有保稅倉庫，滿足客戶對時間的要求，解除客戶對貨源的擔(dān)心。
其次是管理體系的本土化。萬向聘用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人力資源，按當(dāng)?shù)刈顕栏竦臉藴使芾砉荆矩攧?wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當(dāng)?shù)貢嫀熓聞?wù)所、律師事務(wù)所來承擔(dān)，取得客戶的信任，用最短的時間，進入角色。萬向的管理體系，完全以國際通用的標準定位。2006年2月，萬向海外公司嘗試產(chǎn)權(quán)改革，在萬向美國公司設(shè)立經(jīng)營者基金，在集團投入仍歸集團所有的前提下，公司每年利潤增長超過26.58%的部分，劃入基金，歸經(jīng)營者所有，并通過購買新股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40%的公司股權(quán)。經(jīng)營者基金的設(shè)立，不是簡單地明晰資產(chǎn)，更不是分配存量資產(chǎn)?；鸬倪\作，完全建立在創(chuàng)造增量資產(chǎn)的基礎(chǔ)之上，稱之為激活智慧，分配未來。
另外是資本運作的本土化。企業(yè)經(jīng)營管理成功與否，銀行和股東的承認是判斷標準。萬向海外公司的經(jīng)營效益和發(fā)展速度，很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意。他們不僅在資金上支持，受信額度從500萬美元，增加到8000萬美元，而且在企業(yè)發(fā)展上為萬向出謀劃策。現(xiàn)在，萬向美國公司從當(dāng)?shù)劂y行融資的投入，是母公司投入的2倍。公司正積極爭取上市，真正實現(xiàn)公司資本運作的本土化。
從“國際營銷”、“國際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國際資源”。以中國為制造基地，以美國建立國際市場網(wǎng)絡(luò)，形成出口、配套、維修的全球產(chǎn)業(yè)布局。通過收購拿到的專利技術(shù)，提升萬向中國的制造能力從而提高產(chǎn)品質(zhì)量，借助被收購公司原有的品牌和銷售渠道，進入西方主流市場，并逐步推廣“萬向”品牌。
萬向為中國制造業(yè)加入全球產(chǎn)業(yè)分工提供了反向OEM模式———并購?fù)鈬?，然后為它進行OEM，為中國企業(yè)在技術(shù)上的自主創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)整合資源，快速發(fā)展樹立了典范。
■案例點評
透過上述“萬向現(xiàn)象”的表征，我們發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)在自身發(fā)展的歷程中，能否做到、用活自主創(chuàng)新這把利劍是激活企業(yè)自身發(fā)展的一劑良方。
經(jīng)濟學(xué)理論早就證明，創(chuàng)新和技術(shù)進步是經(jīng)濟發(fā)展最重要的驅(qū)動力。20世紀美國經(jīng)濟增長來源的70%到80%，不是因為資本和勞動的增加，而應(yīng)該歸結(jié)于技術(shù)進步。
目前中國設(shè)備投資的60%用于購買外國產(chǎn)品，其中100%的光纖制造設(shè)備、80%以上的集成電路制造設(shè)備和石油化工裝備、70%的數(shù)控機床是外國產(chǎn)品。我國企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費人均支出僅為美國的1.2%、日本的1.1%。雖然20世紀90年代以來我國研究開發(fā)經(jīng)費保持較高增長速度，但研究開發(fā)投入占GDP的比重仍然偏低，目前僅占1.35%，大大低于世界上許多國家和地區(qū)。大中型企業(yè)用于研究開發(fā)的費用低，用于市場運作的費用高。由于我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強，往往出現(xiàn)高度技術(shù)依賴、低水平制造的狀況。大量企業(yè)是靠使用世界上最廉價的勞動力，消耗大量能源，制造巨大污染來獲取微薄利潤的；而掌握核心技術(shù)的外國企業(yè)，只是一紙技術(shù)合同，就可以從我國獲得巨額利潤。
提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力，既是新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)，又是新市場的開拓，因此既有技術(shù)創(chuàng)新能否成功的風(fēng)險，又有能否經(jīng)得起市場考驗的風(fēng)險，也就是說，有很多不確定性和不可控因素。從萬向的案例來分析，萬向集團的做法是通過向海外的擴張和在海外建立研究和發(fā)展機構(gòu)，和當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)研究機構(gòu)合作開發(fā)，向當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)先用戶學(xué)習(xí)，發(fā)展公司潛在的技術(shù)能力，提高公司的核心技術(shù)能力，最終實現(xiàn)穩(wěn)固國內(nèi)市場，同時占領(lǐng)部分外國市場的目的。萬向的研發(fā)活動是基于本土的技術(shù)創(chuàng)新型，技術(shù)創(chuàng)新的著眼點是開拓市場。因此，企業(yè)自主創(chuàng)新面臨高競爭，要求高投入、搶時間、趕速度，在技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先于競爭對手，以保證獲得技術(shù)創(chuàng)新所帶來的超額利潤。
伴隨著經(jīng)濟全球化，企業(yè)自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略越來越體現(xiàn)在自主知識產(chǎn)權(quán)的價值和核心競爭力強弱方面。在世界性的企業(yè)自主創(chuàng)新浪潮中所涌現(xiàn)出的新一代創(chuàng)新巨頭無不是領(lǐng)軍企業(yè)。很多跨國公司或者分拆自己的子行業(yè)，或者加大力度推動產(chǎn)業(yè)整合，或者擴展自己的核心產(chǎn)業(yè)，或者與其他巨頭建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，謀求的正是產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同階段上的主導(dǎo)地位。
企業(yè)的自主創(chuàng)新是技術(shù)與管理、經(jīng)營和組織的良性互動與有機整合。萬向在企業(yè)運作過程中，應(yīng)對競爭和實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略、拓展和增強公司潛在的技術(shù)能力，盡快將公司的產(chǎn)品打入當(dāng)?shù)氐氖袌?、招募國外的?yōu)秀人才，吸收國外的先進的科學(xué)技術(shù)知識，特別是與海外當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)和研究機構(gòu)進行R&D項目的合作研究。除此之外，市場營銷本土化、管理體系本土化也是萬向集團的創(chuàng)新機制中的重要組成部分?？梢?，企業(yè)自主創(chuàng)新是相對獨立、又相互關(guān)聯(lián)的一系列活動的動態(tài)系統(tǒng)的綜合過程，不僅需要組織好人、財、物、信息、技術(shù)等資源，而且要保證管理更有效率，使得所推出的新產(chǎn)品、新工藝更好地實現(xiàn)商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化，推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。若沒有各個環(huán)節(jié)、職能之間的良性互動，企業(yè)自主創(chuàng)新就很難實現(xiàn)。
企業(yè)自主創(chuàng)新的模式很多，但無一例外地都要求將技術(shù)過程、管理過程、經(jīng)營過程、組織過程有機地加以整合，謀求自主創(chuàng)新能力的最大化。這就要求企業(yè)必須調(diào)動員工特別是科技研發(fā)人員的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，自覺、主動地開展創(chuàng)新活動。
從長遠來看，自主創(chuàng)新不應(yīng)該是企業(yè)的權(quán)宜之計，而應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略形成貴在執(zhí)行，而具體執(zhí)行的人才又是企業(yè)自主創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
