在中國的轎車行業(yè)，華晨所打造的中華轎車模式應算做一個另類。首先它走的是即不同于合資也不同于獨立開發(fā)的第三條道路：依靠外部研發(fā)力量，獲取自主產(chǎn)權(quán)與品牌；另一方面，同其它自主品牌汽車從低端入手不同，華晨一開始就將產(chǎn)品定位于中高端的商務車。不過，這些獨特的模式似乎并沒有帶來好運，時至今日，華晨交出的答卷是令人失望的。那么我們要追問的是：究竟是整個戰(zhàn)略錯了，還是局部的失誤與執(zhí)行不力？華晨又依靠什么突破現(xiàn)有的困局？
2004年注定是華晨汽車(1114.HK)又一個動蕩的年份，因與遼寧省政府的股票期權(quán)糾紛而導致的四名主要高管集體拋售股票與辭職傳聞已使這家公司倍受公眾質(zhì)疑。不過，對華晨而言業(yè)績的大幅下滑更為要命，其2004年中報顯示，公司凈利潤同比下跌29%，而其利潤下滑主要是因為輕型客車和中華轎車銷量分別下跌13%和46%，降價導致的毛利率由去年的24.7%降至今年20.8%。
一定程度而言，華晨業(yè)績的下降也是大環(huán)境使然，2004年汽車行業(yè)的低迷使得這家公司自然難以幸免。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，2004年上半年，全國轎車銷量增長32%，比去年的增幅77%下降約45個百分點。同時，輕型客車銷量增長17%，比去年同期下降約21個百分點。然而即使如此，也不能掩蓋華晨汽車相對競爭力的削弱，畢竟整個行業(yè)仍在增長，而華晨卻在衰退。
特別是被寄于厚望的中華轎車，2004年的銷售業(yè)績只能用“慘不忍睹”來形容：整個2004年上半年，華晨只銷售中華轎車8400臺，而去年同期這一數(shù)字是15498臺，降幅達45.8%.，按照華晨董事長蘇強的說法，中華轎車盈虧平衡點應是年銷售1.5萬臺，不過據(jù)稱真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的最低年產(chǎn)量要達到15萬臺左右。這樣，今年達到1.5萬臺的平衡點可能不難，但過少的產(chǎn)量與不斷的降價壓力，使得中華轎車也只能在微利或者虧損的邊緣生存。面對這樣的局面，我們需要反思，中華汽車是否還能擁有未來？
中高端商務車
當1997年6月，仰融以6200萬美元的代價委托意大利設(shè)計公司開發(fā)中華轎車時，這位在資本市場長袖善舞卻缺乏實業(yè)經(jīng)驗的資本運作高手自然看不上沒有市場號召力的中低端車型。當時對中華轎車的定位，形象說法是：“開起來像寶馬，座起來像奔馳，售價則像桑塔納2000”。然而事后證明，這一定位只能是一廂情愿的幻想。
其實，華晨的這一定位更直白的理解就是：高性價比的中高端轎車。對比奇瑞QQ或吉利等其它自主品牌，華晨同樣是在性價比上做文章：既然品牌、技術(shù)、質(zhì)量甚至銷售渠道都競爭不過合資轎車，那么(相對同類車型)價格便宜便成了這些自主品牌的主要制勝武器。不過，奇瑞或吉利，都是從低端起家，而華晨一開始卻要打造便宜的中高端車，市場能認可這樣的定位嗎？
到2000年未，中華轎車就已經(jīng)在沈陽大東區(qū)山嘴子路14號華晨金杯汽車公司M1工廠下線，但是直到2002年5月，這款匯聚全球資源全新設(shè)計模樣大氣的中高檔轎車，才上了國家的汽車公告，以致錯失市場擁戴良機。不過，2002年仍是一個很好的時點，正是從那年開始，汽車市場走出了低迷，開始了一輪井噴行情，2002年，轎車銷量增長56%，2003年增長77%。
上市伊始，中華轎車以“明志致遠”的宣傳口號，成熟穩(wěn)重的外觀，表達出了明顯的商務用車風格，然而在事后的銷售中，卻有70%以上是被私人用戶買走，不能不說，從一開始，華晨商務用車的市場定位便與實際的購買群體發(fā)生了錯位，這已為其后銷售的低迷埋下了伏筆。
如果從中華轎車誕生過程來看，我們不難理解其定位商務用車的必然性。在1997年開始委托意大利人設(shè)計中華轎車之時，國內(nèi)私人購車比例只有30%左右，作為定位于中高端的車型，很難想象中華轎車會專門針對家庭用戶設(shè)計，不過到了中華轎車剛上市的2002年，私人購車比例就第一次超過了50%，達60%左右，而2003年這一比例更是達到了70%以上，市場的急劇變化讓歷經(jīng)5年時間才開始銷售的中華轎車根本無力做出重大調(diào)整，于是也只有繼續(xù)堅持商務車形象的營銷策略。
然而問題是，在中國，真正對轎車價格敏感的卻只是私人購車者，無論政府機關(guān)還是公司用戶，更看重轎車的品牌與形象，而以性價比優(yōu)勢見長的中華轎車自然難以獲得這些用戶的青睞。
即使如此，于2002年8月才真正開始銷售的中華轎車在最初仍有不錯的銷售業(yè)績，2002年的最后5個月共售出8816臺，而2003年全年則售出了25600臺?？磥硎袌龆ㄎ黄铍m對中華轎車有較大的影響，但它仍有著獨特的魅力吸引購買者。正如時任華晨銷售公司總經(jīng)理的王暉所言，中華最初的熱銷，“第一是這么多年對中華這個品牌的宣傳的累計，出現(xiàn)一個能量的集中，第二車市異?；鸨?，勢頭很好，第三中華這個品牌國人期待以久，大家對他有一個很好的期望值，大家看他亮麗的外觀，使這個期望值得到了一定的體現(xiàn)?！蓖鯐熕f的第三點應該是關(guān)鍵，確實，如果只看外觀，中華汽車并不遜色于三四十萬一輛的進口車，而價格只有其1/2左右，以這樣的性價比，再加上消費者對國產(chǎn)汽車或多或少的期待，讓中華轎車有了一個還算不錯的開局。
然而上市沒有太長時間，中華轎車的銷量便開始了節(jié)節(jié)下滑，2003年本來預計至少銷售3萬臺，實際只銷售2.56萬臺，而2004年銷量甚至下降了46%之多，隨著潛在購買者對內(nèi)在品質(zhì)的更充分了解，中華轎車一系列固有缺陷已一一暴露出來。
就性能而言，不少用戶反映，中華車轉(zhuǎn)速忽高忽低，多次維修，問題仍未解決；發(fā)動機性能也很一般，甚至與變速箱不匹配，起步發(fā)抖就不必說，當遇到緊急情況減速到低擋位也會發(fā)抖，有時發(fā)動機溫度到90℃一松油門也會熄火。而在一些小問題上中華轎車更有些讓人哭笑不得，例如，車載VCD液晶顯示器每次掰得心痛，摳出來還要用手捏一下才亮，后座的點煙器帶阻尼的小蓋子也長期無法合攏，電動車窗開關(guān)也總是有問題等。不過，更多的消費者認為中華車最大的不足在內(nèi)飾上，例如操控面板不夠美觀，一些按鈕過緊，使用時手感不好。另有消費者認為，中華轎車的后部較高，倒車視野一般。因此建議能夠加裝倒車雷達，并調(diào)低后排座椅靠背以改進倒車視野等等。
當上市之初，消費者對轎車品質(zhì)不甚了解，受亮麗外觀與從參數(shù)上看高性價比的誘惑而盲目購買之后，中華轎車在使用中的實際表現(xiàn)無疑給眾多潛在購買者潑了一桶冷水，于是其銷量便出現(xiàn)了不斷的萎縮。
對此，華晨當然做過努力。從2003年開始，華晨對中華車做了較多改進，如對底盤重新設(shè)計，內(nèi)飾全面改進等，并在此基礎(chǔ)上推出了04款中華轎車。然而即使這些，用戶對中華轎車仍然抱怨甚多，特別是車內(nèi)噪音過大以及內(nèi)飾不夠檔次等。并且更嚴重的是，由于第一批投產(chǎn)的中華轎車已經(jīng)對這一品牌的聲譽形成很大損害，雖然新中華品質(zhì)已經(jīng)有較大提升，但已難以獲得消費者的再次垂青。
雖然品質(zhì)缺陷是中華轎車銷售不暢的最明顯原因，但華晨從中高端入手，生產(chǎn)低價的中高端車戰(zhàn)略的影響卻是根本的，因為它本身對品質(zhì)提出了更高的要求，如果只是吉利那樣的低端車，即使出現(xiàn)一些問題，也容易獲得消費者的理解。而另一方面中高端的定位不可避免的面對著一個更狹窄的市場。在商務車這一類型上，價格遠不如家庭轎車敏感，以中華轎車的品質(zhì)，其實很難在這一市場獲得多大優(yōu)勢，于是家庭用戶成了主要的買家。不過，在家用車市場，雖然商務車與家庭轎車并不存在太大區(qū)別，然而功能的側(cè)重點、營銷推廣模式等因素決定，這款車對家庭用戶的吸引力也是有限的，而這一功能錯位主要表現(xiàn)就在于：對多數(shù)家庭用戶而言，2.0升的C級車其實并無必要，在中國市場，更低端一些的1.8升左右，B級車身才是家庭轎車的主流，事實上，華晨所推出的開發(fā)代號為M1的中華轎車在家轎市場只能面向相對狹窄的潛在購買者，這也必然導致了其有限的市場銷量。當然，華晨將陸續(xù)推出的B級車身的M2、M3會以家庭用戶為主，不過這些車的問世最遲也要到2005年。
目前華晨的困局，正如新近加盟任華晨銷售公司總經(jīng)理的鄭豫所言：“中華現(xiàn)在面臨的困難是以前的負面口碑造成的不信任”。而另一方面不合適的市場定位又讓華晨即無法獲取商務車用戶的青睞，又不能占據(jù)市場更為龐大的中端家庭轎車市場，這樣的雙重失誤很大程度上導致了華晨現(xiàn)有的結(jié)局。
有產(chǎn)權(quán)沒知識
定位中高端的市場策略在質(zhì)量問題與市場錯位的雙重打擊下，將華晨拖入了困境，不過華晨模式更重要的一面：利用全球資源開發(fā)自主品牌雖經(jīng)常被嘲笑為有產(chǎn)權(quán)沒知識，但與合資或其它自主品牌相比，仍能看到其種種優(yōu)勢。
由世界頂級設(shè)計大師喬治.亞羅主持設(shè)計，整車性能驗證由國際權(quán)威機構(gòu)英國MIRA公司試驗鑒定，沖壓、裝焊、涂裝、總裝四大工藝設(shè)備由世界著名汽車設(shè)備制造公司SCHULER、KUKA、DURR、SCHENCK等企業(yè)提供，其重要的總成件、配件通過全球采購，由國際著名零配件商供應。從一開始，華晨便聚集了全球的資源打造中華轎車。而在上市銷售之后，為應對老中華出現(xiàn)的種種問題，華晨進行了百項產(chǎn)品改進，其中又利用了大量的國際資源，包括保時捷底盤優(yōu)化、三菱原裝電噴系統(tǒng)優(yōu)化、涂裝和質(zhì)檢與寶馬共線生產(chǎn)等。
華晨這種基本依靠國際資源的開發(fā)模式被指責為有產(chǎn)權(quán)沒知識，算不上真正的自有知識產(chǎn)權(quán)，對此華晨董事長蘇強認為，花錢利用國際專業(yè)公司搞外形和工程設(shè)計，就不必像一些引進產(chǎn)品那樣要繳納技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、品牌使用費，價格可以大大降低，和國際接軌。而有了產(chǎn)權(quán)，中華車就可以在一年里作上百次技術(shù)改進，而無須每個改動都送到外國作幾個月的認證。同時，在這一過程中的不斷學習將最終使華晨具備自主開發(fā)能力。
事實上，如果將華晨的模式與合資企業(yè)相比，將會發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)直接將國外已經(jīng)成型的車型拿到中國來生產(chǎn)，憑借其技術(shù)與可靠品質(zhì)，賺錢了中國汽車行業(yè)的絕大部分利潤。而華晨所做的是利用國外資源開發(fā)自主車型，再利用國外進口的設(shè)備投入國內(nèi)生產(chǎn)，這樣做的代價是產(chǎn)品技術(shù)性能與質(zhì)量可能難以與合資企業(yè)相比，從而被迫以低價及更低的利潤獲得競爭優(yōu)勢，而由此，華晨卻走出了一條高起點的自主開發(fā)道路。
不過，若與另兩家自主品牌企業(yè)奇瑞與吉利相比，華晨的道路則明顯與眾不同。奇瑞主要依靠從二汽出走的幾十位研發(fā)工程師造出了它以后市場反應熱烈的QQ、東方之子與旗云。而吉利的第一款車，按照李書福的說法，是鈑金工手工敲出來的，甚至它的圖紙也是在投入生產(chǎn)好幾年后才得以補齊，此后，吉利才陸續(xù)引進一批技術(shù)人才，并建立研發(fā)中心，使吉利的開發(fā)與生產(chǎn)流程逐漸走向規(guī)范。
與這兩家從低端做起，擁有較多自主開發(fā)經(jīng)驗的企業(yè)相比，華晨的技術(shù)缺失的確很明顯，不過也似乎很難將中華轎車最初的質(zhì)量問題歸咎于其開發(fā)模式，畢竟那是華晨的第一輛自主品牌轎車，而無論奇瑞或吉利，它們開發(fā)的首款轎車無疑例外都有眾多問題，只是因定位于中低端市場而使用戶沒有過多抱怨。
而相反，華晨利用全球資源打造中華轎車這一模式，卻有著明顯的優(yōu)越性，這使得華晨從一開始就得以使用最前沿的設(shè)計、最好的技術(shù)以及最先進的設(shè)備，而付出的代價只是一次性的支付費用，這些都是奇瑞或吉利所不能及，事實上，奇瑞或吉利開發(fā)的許多車型，大多是模仿國外成功車型改造而成，這不僅潛伏著各種專利權(quán)糾紛，并且在技術(shù)先進性上已經(jīng)比華晨落后了一個檔次。
正因為從高端入手，在初期華晨自然難以掌握獨立的開發(fā)能力，不過也正是因為高起點，對于強大研發(fā)力量的形成卻打下了良好的基礎(chǔ)。與之相比，奇瑞或吉利雖在低端形成自我開發(fā)能力，但起點卻要低的多。
事實上，華晨對開發(fā)能力的掌握，雖進度不算快，但仍能看到一條循序漸進的軌跡。當開發(fā)M1時，華晨的設(shè)計人員只有盲目接受外方的安案；而到了做M2，華晨設(shè)計人員已經(jīng)可以提出，這個東西做得不對，你必須在工藝上可行，或者其它很多方面的問題；到了做M3，已經(jīng)是華晨與外方技術(shù)人員共同開發(fā)，華晨已能獨自承擔少量開發(fā)工作了。
不過，華晨這一模式的主要問題是在于開發(fā)速度，例如從1997年開發(fā)至今7年時間，華晨實質(zhì)只有M1一款車型，而新開發(fā)的M2車型要到8年后的2005年才能投入生產(chǎn)，這樣長的時間，使華晨根本不能適應中國轎車市場的快速變化，而與之相比，奇瑞的東方之子與QQ則是從二汽過來的20余名技術(shù)人員連干8個多月開發(fā)完成。事實上，無論奇瑞的風云、QQ、東方之子還是吉利的美日、豪情，這些自主品牌都有眾多的車型面對不同的消費者，華晨卻只能將全部希望押在M1單一車型，而這款車無論品質(zhì)還是市場定位卻又恰恰問題不斷。
比較中國汽車市場三類造車模式，合資企業(yè)基本依靠外方技術(shù)與管理而獲得了豐厚的利潤，而在這些“利潤溫床”面前，企業(yè)卻基本放棄了自主開發(fā)的努力；以奇瑞、吉利為代表的自主品牌企業(yè)從低端車開始通過模仿逐步實現(xiàn)自主開發(fā)，與華晨相比，這一模式雖有開發(fā)周期較短，市場反應快等優(yōu)勢，但技術(shù)起點低，跟國外一流技術(shù)差距較大，這樣，也就很難在主流市場與合資品牌的競爭中獲得真正的優(yōu)勢；而華晨采取的第三第路道路雖在最初的較長時間內(nèi)難以掌握獨立的開發(fā)能力，但是依靠全球資源，卻能有效縮短與合資品牌的技術(shù)差距，從而有能力在轎車主流市場對合資品牌形成真正的沖擊，當然市場反應慢、開發(fā)周期長是這一模式的主要問題。
華晨模式的特征在于從中高端入手，利用全球資源開發(fā)，雖然現(xiàn)有中華轎車的失利讓這一模式倍受質(zhì)疑，不過該模式的一系列優(yōu)勢仍給華晨的未來之路提供了種種機會。
聯(lián)姻寶馬
寶馬是華晨打造自主品牌中的另一顆棋子，華晨則將這一步棋稱為“兩條腿走路”戰(zhàn)略。2003年7月與德國寶馬集團牽手組建華晨寶馬汽車有限公司。10月份寶馬3系下線，11月底，又推出了寶馬5系，華晨寶馬的進度，足以讓業(yè)界驚奇。華晨董事長蘇強認為，這標志著華晨汽車真正邁出了自主品牌與對外合作結(jié)合的“兩條腿”，標志著華晨汽車雖然年輕，卻已經(jīng)成為中國汽車工業(yè)中重要的一員。
對于華晨而言，寶馬聯(lián)姻的重要性首先在于賺錢效應，寶馬在中國的口碑，依靠國產(chǎn)化而形成的價格優(yōu)勢，即使初期會有些困難，但也足以保證華晨賺到可觀的利潤。不過，問題是，有了寶馬這顆“搖錢樹”華晨是否還有動力繼續(xù)開發(fā)中華轎車，畢竟，那樣風險太大，即使賺到錢也太過艱辛。對此，蘇強的回答是：“華晨面臨的壓力很大，但不會放棄，因為我們認定，造自主品牌的轎車有長遠發(fā)展的優(yōu)勢。”事實上，從華晨已投入巨資開發(fā)M2型中華轎車來看，中華轎車仍是華晨的重心。
對于聯(lián)姻寶馬的目的，蘇強認為：“我們與寶馬合資除了作為股東進行分紅以外，更主要的是近距離學習，提高自主品牌的管理能力。”
目前的狀態(tài)，中華與寶馬共用同一生產(chǎn)車間，甚至涂裝工藝與檢測線也與寶馬共線生產(chǎn)。而中華的質(zhì)量評價體系，也是來自寶馬，通過與寶馬的合作，中華車的各項性能已經(jīng)有很大提高。另一方面通過使用共同的車間與生產(chǎn)線，也降低了中華轎車與寶馬的固定成本，而中華與寶馬面對不同市場，不存在競爭關(guān)系，寶馬也樂意在各方面對中華轎車提供幫助，這對雙方而言，都是共贏的選擇。
雖然在與寶馬的合資中，華晨對合資公司似乎喪失了話語權(quán)，然而華晨的目的已基本達到，憑借寶馬的技術(shù)實力與品牌，提升中華轎車的品質(zhì)與形象，華晨無疑是走了一步好棋。
商業(yè)模式的重新定位
中華轎車的出師不利讓華晨倍受業(yè)界置疑，但在不斷吸取教訓，做出種種調(diào)整之后，華晨的核心競爭力卻漸漸清晰。
首先，產(chǎn)品定位是以前最大的失誤，華晨將開始把中華轎車由最初的中高端商務車定位調(diào)整為面向普通家庭用戶的中端家庭用車，而爭奪更龐大的主流家庭轎車市場。而憑借最初生產(chǎn)中高端車的經(jīng)驗以及與寶馬的合作，華晨有能力在這一市場中保持較好的品牌形象。
其次，對于產(chǎn)品質(zhì)量而言，在吸取了老中華轎車的經(jīng)驗，以及與包括寶馬、寶時捷等國際一流廠商的充分合作，新中華轎車的品質(zhì)已有了顯著提高，而這樣的改善在即將推出的新車型上將會有更好的體現(xiàn)。
最后，與合資企業(yè)及其它自主品牌相比，華晨的競爭優(yōu)勢明顯。合資企業(yè)雖然技術(shù)、品牌、渠道優(yōu)勢都較為突出，不過外資收取的高額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用、相對僵化的市場反應能力等因素，讓華晨能夠憑借價格優(yōu)勢及品質(zhì)差距有限的新款中華轎車獲得足夠的市場份額。面對其它自主品牌，雖然它們市場反應能力可能更為敏捷，成本控制也更為有效，不過，這些品牌自主開發(fā)的車型在與華晨集聚全球資源開發(fā)的車型相競爭時卻難以占到優(yōu)勢。
事實上，通這過充分利用全球資源，通過與寶馬的合作，在自主品牌中，中華轎車的技術(shù)水平無疑是最高之一，而克服了質(zhì)量問題與定位偏差的新款中華轎車則必然成了挽救華晨的主要武器。
根據(jù)華晨方面透露，2002年下半年，華晨在意大利賓尼法利納、德國保時捷參與下啟動了全新M2轎車的研發(fā)工程，M2長度4.6米，屬B級中型轎車，有多種車型和配置，包括華晨聯(lián)合開發(fā)的渦輪增壓發(fā)動機，因而更適合私家車主駕駛，目標面向家庭轎車市場，目前，M2已完成設(shè)計定型，將于2005年投產(chǎn)。而華晨銷售總理鄭豫表示：M2的價格肯定會比M1低，同時改掉了老M1身上的弱點。
另外，至2007年，華晨計劃推出M3轎車，該款以中華底盤的主要配件為基礎(chǔ)，長度定為4.4米的變型車。將會先出高級別的雙門轎跑車，再出三廂轎車。
M2在2005年的上市將成為華晨轎車的一個轉(zhuǎn)折點，從華晨最近透露的一些照片來看，其亮麗的外觀比M1有過之而無不及，若單以外形論，在中端的家庭轎車市場，這款車足夠吸引市場的人氣，不過，它是否能真正避免M1的“金玉其外，敗絮其中”，則成了華晨是否能走出因境的關(guān)鍵。
不過，正如前IBM的CEO郭士納在談及戰(zhàn)略問題時所言，“要制定一個獨特的公司發(fā)展戰(zhàn)略是一件極其困難的事情，而且更困難的還是：如果實際上你已經(jīng)制定了一個這樣的戰(zhàn)略，你也很難能夠做到恰當?shù)貞盟?。華晨獨特的發(fā)展自主品牌戰(zhàn)略，在經(jīng)過一系列困難后，固然可以見到其相對樂觀的前景，但問題是，華晨是否能把所有事情做好，是否能在產(chǎn)品開發(fā)上避免再犯錯誤，是否能有效整合已經(jīng)有些散亂的營銷渠道？面對國際官司纏身，股票期權(quán)紛爭仍未了解，高管層何去何從尚未最后定論的華晨而言，這成了其今后發(fā)展的最大風險所在。文 涂東曉
