苗圩是“市場(chǎng)換技術(shù)”的堅(jiān)定分子。
1992年5月，東風(fēng)與PSA標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)合資成立了神龍汽車有限公司；2002年，東風(fēng)實(shí)現(xiàn)與江蘇悅達(dá)起亞公司的重組，成立東風(fēng)悅達(dá)起亞汽車有限公司；2003年，和日產(chǎn)以50：50的股比組建東風(fēng)汽車有限公司；隨后與東風(fēng)日產(chǎn)業(yè)務(wù)相同的東風(fēng)本田。
這股合資風(fēng)暴隨后逐步向整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)散。2003年7月，東風(fēng)與本田改組武漢萬通汽車公司后，組建東風(fēng)本田汽車（武漢）有限公司，生產(chǎn)本田CR－V運(yùn)動(dòng)型多功能休閑車。至此將雙方始于1994年的合作，從零部件延伸到發(fā)動(dòng)機(jī)、再?gòu)陌l(fā)動(dòng)機(jī)拓展到了整車。與本田、康明斯合作后，苗圩成立了東風(fēng)本田、東風(fēng)康明斯，并通過技術(shù)引進(jìn)雷諾的柴油機(jī)技術(shù)，建立了東風(fēng)雷諾。
在目前東風(fēng)的合資框架內(nèi)，一共包括了4家整車企業(yè)、3家發(fā)動(dòng)機(jī)公司、5家零部件公司。最外延的5家零部件合資企業(yè)是，東風(fēng)李爾、東風(fēng)偉世通、東風(fēng)本田、東風(fēng)貝耳、東風(fēng)德納。
苗圩的合資重組觀
顯然，東風(fēng)合資的過程，也是中國(guó)汽車業(yè)對(duì)外開放程度不斷提高的過程——整車關(guān)稅水平由最早時(shí)的200％多慢慢下降，2001年降到了70％－80％，2005年降到30％，到2006年7月1日，關(guān)稅將降至25％。
與此同時(shí)，汽車非關(guān)稅措施被取消：2005年將取消汽車配額、許可證管理。在汽車服務(wù)貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)，外國(guó)公司已經(jīng)獲準(zhǔn)從事汽車貿(mào)易、銷售、服務(wù)和金融業(yè)務(wù)。
開放的趨勢(shì)，對(duì)于當(dāng)時(shí)尚未強(qiáng)大的中國(guó)汽車企業(yè)來說，意味著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。在這種業(yè)態(tài)下，中國(guó)汽車企業(yè)面臨兩種戰(zhàn)略選擇。
一條是自主發(fā)展，維持內(nèi)資企業(yè)的性質(zhì)不變，與跨國(guó)公司在開放的中國(guó)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。走在這條路上的正是奇瑞、吉利這樣的民族企業(yè)。
另一條是與跨國(guó)公司合作，這是最常見的一條路。“東風(fēng)的戰(zhàn)略是做強(qiáng)做大，其核心舉措就是國(guó)際合作，戰(zhàn)略重組”，東風(fēng)公司總經(jīng)理苗圩堅(jiān)定地選擇了跨國(guó)合作的方式。
在苗圩眼里，后者是“謀求雙贏、共同發(fā)展，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”之路。因?yàn)橹型馄髽I(yè)在規(guī)模、技術(shù)等方面實(shí)力相差懸殊，走第一條路離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)太遠(yuǎn)。而走第二條路，即建立合資公司則可以充分利用中外雙方的優(yōu)勢(shì)，做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享。
畢竟作為本地企業(yè)的東風(fēng)有著天然的優(yōu)勢(shì)，如對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的熟悉、廣泛的分銷和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、充足的政策資源等，憑借這些稟賦，東風(fēng)可以選擇更有實(shí)力的跨國(guó)企業(yè)，那些擁有先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、雄厚資金實(shí)力、成熟研發(fā)能力的跨國(guó)巨頭們。
兩廂情愿的婚配，是建立在異國(guó)巨頭們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)熱望的基礎(chǔ)上的。這種嫁娶，其實(shí)是最常見的“市場(chǎng)換技術(shù)”方式。
中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)誘惑，無疑是跨國(guó)汽車公司不愿意放棄的。汽車銷量從1992年的100多萬輛增至200萬輛歷時(shí)了8年，而從200萬輛增至300萬輛花了2年，從300萬輛至400萬輛只花了1年，從400萬輛增至500萬輛也是1年。
東風(fēng)在合資中曾經(jīng)飽受痛苦，1999年在東風(fēng)陷入實(shí)際虧損5.42億元。但是，2003年?yáng)|風(fēng)集團(tuán)銷售整車46.9萬輛，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)60億元左右2004年，東風(fēng)汽車銷售汽車52.33萬輛。盡管我們無從得知2004年?yáng)|風(fēng)集團(tuán)的利潤(rùn)情況，但苗圩一派輕松，“整個(gè)汽車業(yè)產(chǎn)銷增長(zhǎng)不是很快的惡劣情況下，東風(fēng)仍然保持了較好的盈利水平”。
東風(fēng)扭虧的背后，苗圩認(rèn)為是合資方對(duì)合資公司贏利方式上，由原來通過收入技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)和零部件出口貿(mào)易賺錢，向追求長(zhǎng)期投資利益轉(zhuǎn)變的結(jié)果。
國(guó)際合作的六個(gè)原則
苗圩所熱衷的國(guó)際合作給東風(fēng)帶來了什么？
梳理東風(fēng)跨國(guó)合資的過程。我們能夠看到的是，東風(fēng)實(shí)現(xiàn)了主輔業(yè)的分離。一邊是國(guó)際化合作的主業(yè)，另一邊是市場(chǎng)化的輔業(yè)。
東風(fēng)也實(shí)現(xiàn)了單一化向多元化的轉(zhuǎn)換。最早的東風(fēng)只有中卡，現(xiàn)在發(fā)展成中卡、重卡、輕卡、轎車、客車全系列產(chǎn)品的格局，2004年轎車銷量占東風(fēng)總銷量的40.58％。
理順了舊有的治理結(jié)構(gòu)后，一個(gè)輪廓清晰的新東風(fēng)出現(xiàn)了。通過金融資產(chǎn)管理公司和東風(fēng)汽車公司控股東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司，東風(fēng)投資再控制東風(fēng)汽車公司，最后東風(fēng)汽車公司持股幾家合資公司。
一家又一家的合資企業(yè)，帶給東風(fēng)的顯然不僅于上述幾點(diǎn)。
大量外資的引進(jìn)，從根本上解決了困擾了十堰基地發(fā)展的產(chǎn)品單一、設(shè)備老化、產(chǎn)品無技術(shù)來源等一系列痼疾。
當(dāng)然，跨國(guó)公司能夠帶來資金、技術(shù)、產(chǎn)品和管理，這是最為苗圩看重的。苗圩說，“通過與日產(chǎn)的國(guó)際合作，東風(fēng)引進(jìn)了外資83.75億元，其中40億元花在了十堰老基地的改造。這一數(shù)字超過建廠初期的10年，相當(dāng)于過去5年在十堰投資的4倍?！?/P>
“但是從去年開始，由于產(chǎn)品價(jià)格下降及原材料價(jià)格上漲，這對(duì)我們的管理是一個(gè)很大的考驗(yàn)。”對(duì)于東風(fēng)和日產(chǎn)的重組，苗圩堅(jiān)持合作共治、共同控制的原則。
東風(fēng)實(shí)現(xiàn)國(guó)際重組后的效果是明顯的。2005年一季度，東風(fēng)比去年同期銷量增長(zhǎng)了25％。在與外資的合作中，苗圩的認(rèn)為是，一個(gè)好的合作重組的關(guān)鍵有6個(gè)。
一是強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等、實(shí)行均衡的管理者配置、建立派駐員制度。
二是用足存量、嫁接稀缺資源。東風(fēng)在歷次合資時(shí)更多的利用老工廠，而不是建新廠，合資的外方則導(dǎo)入資金和技術(shù)。
三是秉“公”處理關(guān)聯(lián)交易，堅(jiān)守合資公司利益最大化，一旦與合作任一方發(fā)生關(guān)聯(lián)交易時(shí)，都由另一方派人主管業(yè)務(wù)談判，最后由雙方共同簽字才能生效。
四是將國(guó)際品牌與本土品牌有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮各自品牌的優(yōu)勢(shì)，如商用車使用東風(fēng)的品牌，乘用車使用外方品牌。未來東風(fēng)的計(jì)劃是，待條件成熟時(shí)，共同發(fā)展合資公司的品牌。
五是注重本土研發(fā)，目前東風(fēng)有兩個(gè)研發(fā)基地——東風(fēng)神龍公司的技術(shù)中心和東風(fēng)有限乘用車研發(fā)中心。
六是在合資時(shí)進(jìn)行人員重組，合理保障老職工的利益。在與日產(chǎn)合資時(shí)，東風(fēng)十堰基地的8萬多名職工有7萬多人隨資產(chǎn)進(jìn)入東風(fēng)日產(chǎn)。
在人員重組上，東風(fēng)主要通過——人隨資產(chǎn)走，整體劃轉(zhuǎn)，全員進(jìn)入，轉(zhuǎn)換身份——四種形式來分流員工。作為對(duì)分流人員的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，東風(fēng)延續(xù)了這些人員的工齡，并補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，保留內(nèi)退人員待遇，由公司分擔(dān)重組費(fèi)用。
東風(fēng)的自主開發(fā)思維
奇瑞在中國(guó)汽車品牌的自主開發(fā)上，令全球汽車業(yè)注目。苗圩很欣賞奇瑞的敢于創(chuàng)新的精神。
但是在自主品牌研發(fā)上，苗圩并不認(rèn)同花數(shù)億人民幣，把新產(chǎn)品開發(fā)外包的模式?！皥?jiān)持我們（東風(fēng)）和一汽的觀點(diǎn)，如果沒有一二百萬輛的年產(chǎn)銷規(guī)模，研發(fā)就無法持續(xù)?！?/P>
在苗圩看來，研發(fā)不像想象的那么簡(jiǎn)單。不等于花幾個(gè)億到意大利去做造型、到同濟(jì)同捷做設(shè)計(jì)，如果這么簡(jiǎn)單，國(guó)外企業(yè)就不用花上十億美元去開發(fā)新車?！?/P>
苗圩的邏輯是，一個(gè)公司有無研發(fā)能力，不在于你開發(fā)出一兩款車。東風(fēng)和國(guó)外公司合作，引進(jìn)一個(gè)車型，國(guó)外公司可以將所有的圖紙給東風(fēng)，但國(guó)外公司不會(huì)告訴為什么取值0.5而非0.3，因?yàn)檫@是多少代人、多少個(gè)車型逐漸積累起來。
實(shí)際上，中國(guó)目前的汽車自主品牌主要有兩種模式：一種是奇瑞的反求模仿，一種是上汽的整合全球資源。
苗圩堅(jiān)定地認(rèn)為，東風(fēng)在按兩條腿走路的方針積極謀求自主發(fā)展乘用車品牌。因?yàn)椤跋褚黄|風(fēng)這樣的企業(yè)，我們有很好的合作伙伴，不可能因此惹上知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。”
對(duì)于神龍公司，苗圩的想法是，特殊批量車型完全自主，車型改進(jìn)基本自主，新車型聯(lián)合設(shè)計(jì)開發(fā)；而對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)，苗圩希望中方的參與程度更高，他把乘用車研發(fā)定位成東風(fēng)日產(chǎn)的自主研發(fā)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也是日產(chǎn)全球研發(fā)體系的重要組成部分。
對(duì)于一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)的老總，苗圩顯然有著濃厚的國(guó)際合作重組的情結(jié)，這正是和一些本土的地方性汽車企業(yè)和民營(yíng)汽車勢(shì)力，在觀念上的差異。
