2003年對東風車橋來說是充滿艱辛的一年，“非典”、“車貸險”停辦、中型載貨車銷售持續(xù)下滑、重型載貨車急劇降溫等給生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利影響；公司成立之初的內(nèi)部重組、業(yè)務流程再造，加重了經(jīng)營工作的負荷。但同時，2003年對東風車橋來說又是成功的一年，東風車橋在成立后的短短一年中，不僅完成了內(nèi)部重組、保持了隊伍穩(wěn)定，還解放了生產(chǎn)力——去年1—11月實現(xiàn)工業(yè)增加值8.4億元。為解讀東風車橋在重重壓力之下走向成功的經(jīng)驗，本報自今日起推出《東風車橋有限公司成立一周年走筆》系列報道。
2003年，東風車橋通過實施內(nèi)部重組、推進業(yè)務流程再造、優(yōu)化人力資源、實施流動的精益采購、構建全新的營銷體系，實現(xiàn)了經(jīng)營效益最大化。截至去年11月底，該公司完成工業(yè)總產(chǎn)值28.6 億元、工業(yè)增加值 8.4 億元，實現(xiàn)銷售收入28.5億元（其中社會銷售收入 11.5 億元），利潤達到3.14億元。
——發(fā)揮整合效應，提高整體產(chǎn)能。東風車橋整合的目的之一就是要通過整合發(fā)揮 “變壓器”的作用，最大限度地發(fā)揮兩地三廠的產(chǎn)能。為此，該公司構建了適用于兩地三廠的管理模式：在十堰工廠推行準時化生產(chǎn)，以最短的時間、最快的速度，將可靠的產(chǎn)品源源不斷地推向市場；在襄樊工廠全面貫徹精益思想，實行拉動式生產(chǎn)，使現(xiàn)場管理得到很大提升；在車橋部件廠實行三日滾動計劃，完成調(diào)整臂的設備搬遷，并在規(guī)定的時間內(nèi)調(diào)試生產(chǎn)。這種管理模式促進了該公司整體生產(chǎn)效率的提升，去年該公司共完成各類車橋總成365955根。
——以研發(fā)為龍頭，提升競爭實力。車橋公司堅持“適應性開發(fā)”與“基礎性開發(fā)”并舉。在基礎性開發(fā)上，完成了Ф460和Ф480后橋產(chǎn)品設計試制定型及低底板橋試制、電渦流緩速器車橋等8個項目。在適應性開發(fā)上，開發(fā)出620種市場橋，自動調(diào)整臂、ABS、無石棉摩擦材料、空氣懸掛等得到廣泛應用，全年實現(xiàn)新品銷售4368萬元。
——實施營銷新策略，積蓄競爭后勁。去年，車橋公司建立了營銷人員集產(chǎn)品市場開發(fā)、總成配套、配件銷售、售后服務四種職能于一身的銷售新模式，提出了“實施3個24小時服務”的服務新舉措，并以“特許經(jīng)營”為手段，對經(jīng)營商進行開發(fā)和優(yōu)化，進一步拓展了營銷工作的廣度和深度，使該公司市場營銷更加貼近市場、貼近用戶。
——盤活人力資源，激發(fā)員工潛能。車橋公司通過開展機關EVA分配改革，啟動崗位設計與職業(yè)生涯設計，提高機關人員的工作積極性；將十堰工廠56名員工隨產(chǎn)品、設備劃轉(zhuǎn)至部件廠，將部件廠10名員工隨設備劃轉(zhuǎn)至十堰工廠，奏響了三廠之間員工交流的序曲；大力推進襄樊工廠EVA改革，通過對派駐襄樊工廠采購室與該廠科室的競聘，末位淘汰了30多名原崗位工作人員，優(yōu)化了管理與輔助人員的結構與素質(zhì)。
——推行精益思想，增強管理能力。走精益發(fā)展之路，創(chuàng)精益生產(chǎn)企業(yè)是車橋公司的發(fā)展目標。在財務管理上，該公司通過在公司層面設置五個核算實體及界定各實體的會計業(yè)務，編制產(chǎn)品銷售價格、采購價格、內(nèi)部材料轉(zhuǎn)移價格，集中管理兩地三廠的財務工作，建立起了一個利潤中心和三個成本控制中心的財務管理模式，節(jié)約財務成本415.37萬元。該公司大力實施流動的精益采購，在協(xié)配件采購中堅持比質(zhì)比價、優(yōu)價優(yōu)量、優(yōu)質(zhì)優(yōu)量的原則，并堅持做到與供應商生產(chǎn)同步、開發(fā)同步、供應同步、信息同步，支持供應商向行業(yè)小型巨人發(fā)展，節(jié)約采購成本7100萬元。
